1942年，第二次世界大战进入了最艰难的时刻，彼时的英国、欧洲甚至整个世界都陷入了前所未有的危机，长期的战争让各国在军事、经济乃至生存方面都面临前所未有的挑战。
主战场的英国更是风暴中心之一，面对如此危机，时任英国首相丘吉尔每周都要在电台进行一场直播，以鼓舞民众，他曾提到此时的欧洲人民正面临史上最大的挑战，但也让大家重新反省自己的生存、自己的未来，于是就有了我们所熟知的那句话：
不要浪费一场危机。
行业当前面临严峻的挑战，这正是我们不该浪费的一场危机，我们对危机的认知和态度，决定了我们在这个过程当中能否化危机为生机。
认识“危”“机”
丘吉尔这句话的背后其实有两层值得思考的深刻含义，一方面危机是一面镜子，让我们在极具困难的环境下重新审视自己；另一方面危机让我们得到改变现状，重新整装出发的机会。
所以，我们该如何定义一场危机？
美国生理学家、作家贾雷德·戴蒙德在《剧变》一书中是这样描述的，他认为可以把危机看成一个紧要关头、一个转折点，这是一种相对罕见的时刻，或极剧烈，或灾难性，它意味着正在遭遇重大的变化。
转折与剧变意味着挑战，此时过去的处理方式往往不再适用于新的挑战，如果正确看待这种变化的压力，那么它会激励我们寻找新的解决方法，并且贾雷德在心理治疗中心研究过程中总结发现了12个影响个人能否成功应对危机的因素，值得我们借鉴学习：
直面身处危机的现实
这是能够化解危机的重要前提，人们往往不愿意承认正处于危机之中，甚至并未察觉已身处危机，因此不会做出正确的判断与处理，所以只有承认危机才能对下一步的解决取得有效进展，而对于一个组织而言，当陷入危机时则是需要取得某种程度上的全民共识。
愿意承担责任
仅仅承认身处危机是不够的，有的人会以受害者的心态来看待导致危机的因素。不得不承认，确实存在外界因素导致不可避免的危机，但是当我们无法改变环境时，我们却可以决定自己的行为，因此我们应该承担并采取行动，主动作为。
划清界限，明确要解决的问题
身处危机当中我们需要审视自我，发现并界定亟待解决的问题，比如明确哪些机制或政策是正常运作不需要改变的，哪些方面应当抛弃或改变，通过“划清界限”做出选择性变革 。
向外界寻求资源支持
当面对危机时，要懂得寻求外界的支持，或者是物质资源的支持，又或者是多一种解决问题的思路，仅靠一己之力并不能保证每一次都能有效解决，甚至可能陷入更困难的处境。
借鉴他人应对危机的方法
除了向他人寻求援助外，还可以向他人学习和借鉴他们成功应对危机时采用的方法，经历过相似危机的人，不论是处理的方法还是应对的心态，都有值得借鉴的方面。
认同与自我力量
这是一个对解决危机很重要的因素。具备高度认同与自我力量决定了在强压下能否保持镇定，能否依然对目标有清晰的认知，能否做出正确稳妥的决策，对于组织来说，它能产生强大的精神内核，驱动组织个体发挥积极作用，从而影响危机的结果。
诚实的自我评估
这个过程是痛苦而残酷的，如同个人要坦然面对自己的短板和缺点，但这个过程却是非常必要的，只有这样才能帮助我们妥善抉择，扬长避短。
应对过往危机的经验
如果以往我们成功地应对过几次不同类型的危机，那么对解决新的危机会更有把握；如果我们以往没有经历过危机，我们可能会显得缺乏头绪。所以过去的经历会成为经验值，影响着当前危机的结果。
耐心
在面临初次解决危机的尝试时，所表现出对不确定性、对失败结果的承受能力，这种特质就是所谓的“耐心”。我们并不能确定这一次的解决方法就是有效的，所以不能承受失败和轻易放弃尝试对化解危机是非常不利的。
灵活性
克服危机的重要应对方式就是做出改变，而灵活敏捷远比僵化刻板要占优势。要避免单一思维，认为凡事只有一种解决方法，这对于问题的突破无疑是一块拦路石。
核心价值观
这是一个人或一个群体对自我身份的认同，这甚至是一种信仰、一种道德准则，让我们在身处危机时，始终保持头脑清醒，明确行为的底线，知晓哪些核心价值观是毫无商量的余地，不可被突破的。
不受约束
这里指的是应对危机选择的自由往往会受到不同程度的约束，可能是由于所处环境、可能是由于自身能力，所以现实的制约因素也会影响危机的结果，我们要尝试着尽量排除制约。
从影响危机结果的12个因素可以看到，“危机”=危险+机遇，其本身就是一体两面的，当中既包含着导致失败的根源又孕育着革新和让自我变得更强大的种子，我们只有充分认识危机的本质，才能更好的化“危”为“机”。
直面危机 积极应对
在对危机有了一定的认知下，想从危机中找到生机就要做到直面和积极应对。
日本经营之圣稻盛和夫一生中应对过多次的危机，他曾在一次访谈中说：
危机感是让一个企业保持年轻的生命力，健全发展的必要因素。与困难和问题正面对峙是稻盛先生应对危机一贯的风格。
1974年全球石油危机爆发时，京瓷的订单量锐减90%，公司面临着关乎存亡的挑战。为了应对这场危机，稻盛和夫从业务、研发、成本、生产效率和企业文化方面，全方位推行了五条应对策略：全员营销；全力开发新产品；彻底削减成本；维持高生产率；构建伙伴型人际关系。
这场“战役”的计划全面周详，从外部业务到内部管理，最重要的是重视“伙伴关系”，这是支撑政策推行的基础，是京瓷员工在创业以来就形成的“上下团结一心、同甘共苦”的历史传统。正因为拥有这样的共识，京瓷全员才能在石油危机中各司其职，共同发力，最终实现了危机后的迅猛飞跃。
2021年下半年以来，整个房地产行业迎来重大挑战，销售低迷、回款走弱、融资困境，现金流压力持续加大，给区域经营管理也带来了严峻的考验。面对困境，区域全员团结一致，全力突围，经营方面持续挖潜发力，强抓前端销售、中端回款、后端客户满意度；运营方面全力以赴扛起社会责任“保交付”。在困难面前，区域坚决不躺平，深知要冲破困境，就要做好眼下确定的事情，积极应对。
重塑团队信心，团结一致。
为促进区域上下团结一心，共克时艰，区域同样先从内部共识出发，于8月开展了“坚定信心，向前迈进”项目走访计划，到项目一线慰问关怀，与员工面对面交流，答疑解惑，引导员工理性正确地看待当前挑战。
后续的走访中，为了进一步提升团队势气和交付品质，区域将结合目前集团导向以及项目实际，开展企业文化、保交楼、服务品质提升等培训，凝心聚力的同时做好业务保障。
（项目走访现场）
不仅要“保交楼”，还要“交好楼”。
面对着持续高压的交楼工作，区域以更高的标准要求自己，努力实现高质量交付。近几年通过完善制度标准、内部优秀经验分享、定期阶段性总结回顾、设置“天梯榜”营造比学赶超氛围等一系列举措，努力在保交付的同时实现交付品质提升。
2022年至2023年上半年，累计交付约2.58万套房屋，其中2023年上半年，区域交付约1.01万套房屋，客户满意度持续提升。
近期，区域几大项目都迎来集中交付，从交付标准的提升，到营造公区观感的温馨感，再到收楼流程更清晰便捷，各方面都以全新升级的“交付力”为广大业主开启生活新篇。
（仁怀如颐项目交付现场）
持续实现现金流增量、逐步化解区域阶段性风险。
区域积极调整销售及回款策略，努力实现销售回款和其他应收款的尽快回收，全力以赴盘活大宗资产，包括车商寓等，从各方面深度挖潜，促进现金增量。
截至目前，年度大规模交付接近尾声，区域持续的现金流增量表明区域经营韧性十足，且协调各方资源的执行力仍然很强。相信随着市场调整机制逐步发挥作用，市场政策调整优化措施逐步落地，区域的阶段性风险能逐步化解。
（贵州区域总裁史逍遥巡盘现场）
拥抱危机 成长蜕变
当危机来临，想要获得生机，应对是必然的，但也是被动和充满不确定性的，所以如何真正做到“不浪费一场危机”，那就是把握确定的事情，过程中不断自我审视和总结改善，在危机中成长蜕变。
2023年芬兰再一次摘走了“全球最幸福的国家”称号，今年已经是连续第六年获得该项荣誉。事实上在二战结束后，芬兰仍旧是一个穷困的国家，其蜕变之路有很大的借鉴意义。
二战期间，芬兰作为同盟七国之一，战后不可避免地面临沉重的战争赔偿和紧张的外交关系，如果不改变，这将是一场严峻的国家危机。芬兰充分认识到自己是一个人口仅600万人，面积仅3.4万平方公里的国家，必须自力更生才能获得一线生机。
此后芬兰建立了非常完善的教育体系，为每一位国民提供良好的基础教育，中小学教师的社会地位甚至高于大学教授，并且重视技术领域投入，培养的工程师占国民总人口的比例位于世界前列，在其多项政策的保障和努力下，最终成为了科技和工业举世闻名的国家。
芬兰的故事对应到我们个人也同样适用，在危机之中首先要有破局之心，然后再有破局之法。首先，要以开放的心态和改变的决心去面对困境，要有足够的韧性，然后才是过程中不断学习，找到正确的方法，这是一种自我生长的能力。因此，“有韧性、自生力”也是当前形势下区域对人才的定义：
1、有韧性：意味着首先要有直面困难的勇气，全力以赴去拼，对逆境有强硬的压力承受能力、适应力和耐力，并且信念坚定、意志顽强，面对逆境始终保持积极的态度。
2、自生力：自我驱动，主动学习，在事情中不断锤炼和提升自己解决问题的能力，能够自我造血、自我生存，同时能够挖掘自身潜力，突破自己，始终保持竞争力。
大到应对一场危机，小到解决一个具体的问题，在这个过程中，学到就是赚到，在解决问题中成长，人生再难的情况都能从容面对。
因此，越是在客观环境充满不确定性的时候，我们越要抓住确定的事情，实现自我成长与蜕变。
“危机”从来都不是一个纯负面的词汇，所以如何正确的认识并以积极的心态面对危机，是我们能够化解危机的关键。
在历史的演变中，我们要学会与危机共舞，只有这样我们才能从中汲取更大的能量，每一次与危机的正面交锋，都只会让我们变得更加强大。
面对行业和市场的挑战，虽然个体的力量可能微不足道，但只要我们坚定信心、同舟共济，相信必定能汇聚成巨大的能量，化危机为生机。
